【课程目标】
通过学习研讨，将构建一个有效的学习和研讨的环境，让学员在一个安全、轻松的环境中探讨大家关心的战略问题、战略主题，运用工具进行战略分析，运用系统思维工具分析问题，找到障碍，畅想未来，群策群力，系统思考，从而形成达成共识的对策，形成行动计划，落实为考评点，从而更好地指导和在工作中运用。
1. 掌握帮助企业分析战略、经营现状的相关核心工具使用的模版和套路，包括波特竞争5力、企业价值链、SWOT、关键成功因素、核心能力评价、战略地图、平衡积分卡、因果环路图等；
2. 掌握如何针对企业的问题和目标进行分析、制定、决策的步骤；
3. 通过实战演练，掌握如何基于问题或者目标进行分析与决策的套路。
【课程特色】
主要特点：详细阐述公司战略规划与执行实战的操作精髓
案例指导：分析公司战略规划与执行实战内训的经典个案
案例训练：掌握公司战略规划与执行实战的技能提升方法
行动建议：公司战略规划与执行实战培训的实战模拟练习
提升建议：引爆公司战略规划与执行实战潜力的行动方案
【课程大纲 】
第一部分：引子
1、企业管理人员针对企业经营的问题或者战略规划分析要做什么？
分析：了解企业所在行业的行业竞争状况和结构；
了解企业竞争对手或者标杆的经营运作
了解企业的内部的经营运作能力状况
了解企业的客户需求和特征偏好
评价：评价企业的竞争力现状，聚焦企业发展的关键问题
结论：分析原因、制定问题对策或者战略规划和实施计划
第二部分：企业战略与竞争力分析常用工具、流程讲解
1、基本知识
什么是战略、战略管理
常见战略分类
战略执行：将企业的使命转化为行动
战略规划：寻找打造竞争优势的路径
大多数战略执行的障碍
绩效评价：经营框架的关键环节
传统绩效管理失败的原因：与战略脱节
战略地图
2、战略分析工具：
2.1 波特的五力分析模型、价值链模型
工具介绍、适用范围
案例讲解
案例练习
2.2企业竞争力分析与企业战略制定工具：SWOT
工具介绍、适用范围
案例讲解
案例练习
2.3（行业结构（细分市场）分析（侧重）、对标分析）工具：关键成功（KSF）因素分析
工具介绍、适用范围
案例讲解
案例练习
2.4 核心竞争力分析工具：核心能力评价
工具介绍、适用范围
案例讲解
案例练习
2.5 平衡积分卡工具
工具介绍、适用范围
案例讲解
案例练习
3 问题分析工具：因果环路图工具
工具介绍、适用范围
案例讲解
案例练习
4 决策工具：决策矩阵
工具介绍、适用范围
案例讲解
案例练习
5 计划制定：计划-风险-对策表
工具介绍、适用范围
案例讲解
案例练习
第三部分：运用上述工具、构建研讨流程，引导团队基于企业实际案例进行主题研讨
---例如某某公司的战略或者问题分析
1、确立主题、明确目标和评价标准：
研讨团队分组并确立研讨题目以及研讨目标以及结果的评价标准
2、梳理信息、澄清问题：
针对研讨主题，确立主题涉及的范围的当今现状，比如问题的表现现状，对现状和标杆、现状和期望之间进行问题分类、并描述界定问题、聚焦要研讨的问题
3、选择分析工具、结构化分析问题：
针对聚焦的问题，选择相应分析工具，分析、梳理分析结论，得出关键点以及影响原因。结构化分析的过程要明确企业现有战略和竞争优势是什么？通过行业分析和企业内部的分析，评估企业现有竞争优势，找出制约企业发展的关键点和原因
4、甄选关键、形成对策:
针对分析的关键点以及原因，确立相关对策
5、评估对策、预定风险：
建立评估框架，评价相关对策，甄选最优决策，针对最优决策，分析预设风险性
6、针对以上、制定计划：
针对以上过程，确定行动计划
7、成果呈现、小组分享、领导评价：
各小组将分析过程进行分享和呈现，领导进行评价
说明：小组通过过程研讨将呈现的内容如下：
企业所处行业的分析结论
企业运营状况的评估分析结论
企业战略的SWOT分析
企业核心竞争力分析与评估结论
战略规划与平衡计分卡结果呈现
问题结论-对策思路-初步计划
第四部分：小结：作为企业内部运营分析工作人员者，如何开展工作
1、 像管理咨询顾问一样工作
2、 管理咨询顾问基本操作流程
3、 常见问题与对策
